La estrategia de upgrades de SAP de una organización puede estar liderada por el CIO, pero los CFOs desempeñan un papel cada vez más importante. A medida que las conversaciones se orientan hacia SAP Cloud ERP y RISE, los líderes financieros participan cada vez antes y con mayor frecuencia. Es lógico, ya que las implicaciones financieras de seguir el roadmap establecido por SAP son demasiado importantes como para no debatirlas.
La colaboración entre Finanzas y TI no solo está aumentando, sino que se está convirtiendo en una necesidad. En un estudio del Censuswide de 2024, el 86% de los CFOs y CIOs afirmaron que su relación se ha fortalecido, impulsada en gran medida por la necesidad de gestionar el riesgo, controlar los costos y tomar decisiones con mayor rapidez. En las decisiones relacionadas con los upgrades del ERP —y de SAP en particular—, la colaboración es fundamental, ya que estos programas pueden afectar de manera significativa los márgenes y la flexibilidad a largo plazo.
La mayoría de las empresas no consideran que sus sistemas SAP actuales estén obsoletos o sean insuficientes. Han invertido considerablemente en ellos, personalizándolos para responder a las necesidades del negocio y ejecutar de forma consistente los procesos críticos. Los CFOs coinciden en que estas plataformas no representan deuda técnica, sino una fuente de diferenciación. Más aún, son activos totalmente depreciados. Año tras año, siguen ofreciendo un rendimiento confiable, lo que prolonga el ROI.
La verdadera tensión radica en cómo se plantea el siguiente paso. A pesar de haber completado importantes programas de ERP y haber alcanzado el estado estable y de bajo riesgo al que aspiran tanto los CFOs como los CIOs, las organizaciones reciben el mensaje, por parte del proveedor de software y de las firmas de consultoría, de que esa etapa es solo temporal y de que, para acceder a lo que viene después, deben emprender otro proceso de replatforming. No es de extrañar que una encuesta más reciente del Censuswide 2025-26 revelara que las actualizaciones y migraciones forzadas están entre las presiones más frustrantes de los proveedores de software. Es como terminar una remodelación y que luego le digan que las normas de zonificación han cambiado.
Mientras los proveedores impulsan conversaciones en los niveles ejecutivos sobre qué sistemas abandonar y cuáles adoptar, lo que a menudo queda sin mencionar es el impacto financiero de implementaciones plurianuales, la importante exposición de capital y los grandes compromisos de OPEX a largo plazo. Además, una vez tomada la decisión de adoptar un modelo de licenciamiento basado en suscripción, prácticamente ya no hay vuelta atrás.
Desde la perspectiva de un CFO, no se trata de frenar la modernización. Se trata de garantizar que el entusiasmo por lo que viene no eclipse el riesgo financiero, los plazos y los compromisos que implica llegar hasta allí. Por eso, cada vez más CFOs están alentando a sus CIOs a analizar con mayor detenimiento las implicaciones financieras y a explorar lo que otras organizaciones están haciendo para evitar riesgos innecesarios, alineando la estrategia tecnológica con los resultados financieros y asegurando que las decisiones importantes sobre SAP se tomen considerando todos los factores relevantes del negocio.
5 preguntas difíciles que los CFOs hacen sobre las decisiones relacionadas con la estrategia de upgrades de SAP
Los CFOs de las empresas coinciden en que el progreso no debe lograrse a costa de la disciplina financiera. Al mantener la conversación centrada y formular las preguntas difíciles —como las que se presentan a continuación—, los líderes financieros están trabajando en estrecha colaboración con sus CIOs para tomar decisiones más inteligentes sobre su estrategia de upgrades de SAP.
1. «¿Realmente necesitamos reinvertir en el ERP antes de que la inversión anterior se haya amortizado por completo?»
Muchas organizaciones acaban de capitalizar y depreciar una importante inversión en SAP. Asumieron el riesgo de implementación. Ahora, por fin, cuentan con un sistema ERP que ha alcanzado una etapa financieramente favorable:
- Costos previsibles
- Baja volatilidad
- Reducción de los gastos marginales
Sin embargo, las conversaciones sobre la estrategia de upgrades de SAP suelen centrarse en reiniciar prematuramente el ciclo de inversión de capital.
Los CFOs se preguntan si esa urgencia es real o si se trata simplemente de otra táctica del proveedor para impulsar a los clientes hacia su roadmap preferido. Están trabajando junto con sus CIOs para determinar si el replatforming es realmente necesario para acceder a nuevas capabilities o si estas pueden simplemente incorporarse sobre el core existente. Al plantear esta pregunta, los líderes financieros pueden ayudar a diferenciar lo que es técnicamente posible de lo que es financieramente prudente.
2. «¿Qué tipo de riesgo financiero introducen los programas plurianuales de upgrades de SAP?»
Desde la perspectiva de un CFO, uno de los principales desafíos de los programas plurianuales de upgrades de SAP es el momento en que se materializa el retorno de la inversión. El gasto en SAP Cloud ERP comienza de inmediato, mientras que la obtención de beneficios se extiende a lo largo de varios ciclos de planificación, que a menudo abarcan años. Este desfase, por sí solo, ya introduce riesgos, ya que las prioridades del negocio cambian y la flexibilidad financiera es necesaria para adaptarse.
Sin embargo, también existe una tensión económica de fondo, y los recientes y ampliamente difundidos casos de implementaciones fallidas han hecho que los CFOs sean aún más conscientes de los riesgos potenciales. En el caso de Zimmer Biomet, por ejemplo, la empresa informó que su proyecto de upgrade de SAP superó significativamente el presupuesto original, lo que contribuyó a interrupciones operativas y a acciones legales posteriores.[1] Lo que inicialmente se presentó como un esfuerzo de modernización terminó generando importantes sobrecostos y riesgos para el negocio, lo que demuestra lo difícil que puede ser controlar estos programas una vez que están en marcha.
Este riesgo se ve agravado por el interés del proveedor en aumentar sus ingresos. SAP tiene un fuerte incentivo para trasladar a los clientes a la nube y hacer que renuncien a sus valiosas licencias perpetuas y a sus sistemas estables, ya que estos han dejado de ser tan rentables. Una vez que el software está completamente depreciado, los ingresos recurrentes se limitan a las tarifas anuales de mantenimiento. En cambio, las nuevas versiones en la nube generan flujos de ingresos recurrentes que prácticamente nunca terminan. Por eso, uno de los pilares de la estrategia de SAP parece ser eliminar el mantenimiento extendido para determinados productos, con el fin de impulsar la migración hacia la nube y convertir (y multiplicar) más de la mitad de su base de ingresos de mantenimiento, valorada en 11.000 millones de euros, en ingresos por suscripciones.[2]
Los clientes de SAP hacen un análisis diferente. Muchos CFOs consideran que su sistema SAP actual es un activo totalmente depreciado que sigue cumpliendo su función. Reemplazarlo por un modelo que introduce mayores costos recurrentes de OPEX —a menudo con tarifas impredecibles de licenciamiento en la nube— puede ser difícil de justificar, especialmente cuando esos costos continúan indefinidamente y sus incrementos no pueden estimarse con facilidad.
Los CFOs son cada vez más conscientes de que lo que beneficia al modelo de ingresos del proveedor no siempre está alineado con lo que más conviene a la estructura financiera de la organización. Por eso están trabajando junto con sus CIOs para explorar enfoques alternativos, en lugar de comprometerse con programas plurianuales que fijan costos, plazos y riesgos antes de que se haya demostrado el valor — si es que el proyecto tiene éxito.
3. «¿Cómo podemos considerar los plazos definidos por el proveedor no como algo inevitable, sino como decisiones con un costo asociado?»
Los plazos definidos por el proveedor para los upgrades suelen presentarse como innegociables, orientando la conversación hacia cuándo las organizaciones deberían migrar a la versión más reciente, en lugar de si realmente deberían hacerlo. Los CFOs suelen cuestionar ese enfoque. Señalan que la urgencia no es una prueba; es simplemente otra afirmación.
Los plazos de end-of-support de SAP indican cuándo finaliza el mantenimiento mainstream, no cuándo el sistema deja de funcionar. Según un estudio de investigación de IDC, el 74% de las organizaciones cree que sus sistemas ERP tienen una vida útil más larga de la que los proveedores están dispuestos a soportar. Sin embargo, una vez que se lanzan nuevas versiones en la nube, las inversiones y personalizaciones existentes pasan a considerarse de repente pasivos técnicos, en lugar de inversiones ya realizadas que siguen generando valor.
Con el apoyo de sus CIOs, los CFOs están analizando lo que otras organizaciones del sector están haciendo. Y la conclusión es clara:
- No confunda un plazo establecido por el proveedor con una necesidad financiera.
- Ponga en pausa los upgrades antes de comprometerse prematuramente con otra estructura plurianual.
- Evalúe las opciones, como el soporte independiente, y el costo asociado a cada una de ellas.
Al alentar a los responsables de la toma de decisiones a ir más allá de la narrativa del proveedor, los CFOs contribuyen a ofrecer una visión mucho más clara del tiempo del que realmente disponen para tomar la decisión más adecuada para su negocio.
4. «¿Por qué la innovation solo se habilita después de realizar un upgrade o una migración?»
Además de establecer plazos ficticios para el fin del soporte, el proveedor utiliza la innovación para justificar la migración a SAP Cloud ERP Public via RISE. La IA, la automatización y la analítica se presentan como capacidades a las que las organizaciones solo podrán acceder una vez completado un importante proyecto de replatforming, que a menudo tarda años en concretarse.
Para los CFOs, esto genera importantes señales de alerta:
- Primero se requiere una inversión significativa en la base tecnológica, mientras que la generación de valor se pospone.
- Los presupuestos destinados a la innovación quedan absorbidos por programas plurianuales de ERP.
- Los plazos para obtener el ROI se prolongan, mientras la presión competitiva continúa.
En lugar de aceptar esta afirmación como un hecho, los CFOs están explorando otras alternativas con el apoyo de sus colegas CIOs. Y lo que han descubierto es un patrón recurrente: La innovación no tiene por qué estar vinculada a las actualizaciones ni a las migraciones.
Cada vez más organizaciones están desvinculando la innovación del núcleo estable y totalmente amortizado del ERP, incorporando nuevas funcionalidades y capacidades sobre sus sistemas existentes, lo que les permite innovar en cuestión de semanas o meses.
Desde la perspectiva de un CFOs, esta es una alternativa mucho más atractiva. Con el modelo Agentic AI ERP, se libera capital de trabajo que puede reasignarse a iniciativas de IA con períodos de recuperación cortos y retornos medibles dentro del mismo ejercicio fiscal.
El minorista brasileño Ypê, por ejemplo, trabajó con Rimini Street para crear un flujo de trabajo basado en personas para la resolución de pedidos EDI. El proyecto Rimini Agentic UX™ — que consiste en una capa inteligente de interacción de usuario impulsada por IA, diseñada para desplegar sobre sistemas ERP existentes — superó a todas las demás iniciativas de IA en términos de velocidad y expectativas. La prueba de concepto se completó en apenas un mes, y la empresa espera reducir en un 60 % el ciclo de aprobación y acelerar el tiempo para generar valor. En lugar de someterse a una actualización costosa y disruptiva, Ypê ahora puede aprovechar el poder de la IA y la automatización con su versión actual de SAP S/4HANA.
5. ¿Cómo afectarán estos compromisos a largo plazo la libertad de elección estratégica?
Los CFOs son plenamente conscientes de que los compromisos a largo plazo con SAP tienen tanto que ver con la previsibilidad y el control como con el costo.
En la relación entre el proveedor de software y el cliente, quien controla la licencia tiene el poder. Cambiar una licencia perpetua por una suscripción SaaS inclina ese equilibrio a favor del proveedor. Con este cambio, el gasto se traslada de forma significativa del CAPEX al OPEX de largo plazo, se amplían los horizontes de compromiso y se reducen las posibilidades de salida debido al bloqueo por parte del proveedor.
La libertad de elección tiene un valor financiero real. Una vez que una organización se compromete con un roadmap impulsado por el proveedor, la capacidad de cambiar de rumbo se vuelve extremadamente costosa o desaparece por completo.
Por eso, los CFOs, junto con sus colegas CIOs, están centrando sus estrategias en preservar la capacidad de elección. Antes de asumir compromisos importantes, evalúan cómo conservar sus valiosas licencias perpetuas y mantener la flexibilidad para decidir cuándo y cómo migrar. También están considerando la nube como una decisión de infraestructura — no como un mandato impuesto por plazos — para mitigar riesgos y mantener abiertas sus opciones.
Cómo los CFOs están actuando junto con los CIOs
Una vez que los CFOs ponen sobre la mesa las implicaciones financieras de una actualización, migración o replatforming de SAP impulsada por un «mandato», la conversación con sus colegas CIOs cambia por completo. En lugar de reaccionar a la presión del proveedor, los líderes pueden avanzar juntos hacia un roadmap más deliberado y orientado por las necesidades del negocio. De hecho, muchos líderes financieros ya están alineando esfuerzos con sus pares de TI mediante un marco de acción práctico que les permite mantener el control hoy sin cerrar las opciones para el futuro. Y los resultados de esta colaboración son significativos. Una encuesta de KPMG muestra que los encuestados asocian una sólida colaboración entre CIOs y CFOs con una mejora en el ROI de los proyectos, el desempeño financiero y la gestión del riesgo[3] — los criterios exactos que las organizaciones utilizan para decidir si modernizar o extender la vida útil de sus entornos SAP
Así es como están actuando:
Estabilizar el core
Para miles de organizaciones, el primer paso más disciplinado es proteger el sistema SAP que ya está funcionando.
El concepto de estabilizar el core incluye:
- Continuar ejecutando las versiones actuales de SAP sin verse obligados a realizar upgrades impulsados por los plazos del proveedor
- Aprovechar soluciones de interoperabilidad para garantizar la compatibilidad entre el sistema ERP existente y las nuevas tecnologías
- Garantizar que la cobertura en materia de seguridad, impuestos y cumplimiento normativo permanezca intacta, reduciendo la exposición al riesgo
- Preservar las personalizaciones que reflejan años de inversión y perfeccionamiento de los procesos
Los beneficios son inmediatos. La estabilidad reduce la volatilidad, protege la inversión de capital ya realizada y evita reiniciar el ciclo de inversión de capital, al tiempo que brinda a los CIOs margen para planificar de forma intencional en lugar de reaccionar ante las circunstancias.
Recuperar el control de la inversión
Una vez estabilizado el core del ERP, las organizaciones pueden centrar su atención en la estructura financiera que lo rodea.
Los CFOs se centran en reducir el costo continuo del mantenimiento del ERP para que esos recursos puedan destinarse a usos de mayor valor. No se trata, en absoluto, de reducir costos por reducirlos. Se trata de recuperar la flexibilidad financiera y fortalecer la gobernanza.
En la práctica, esto implica:
- Reducir los costos recurrentes de soporte y mantenimiento del ERP para mejorar el desempeño financiero a corto plazo
- Redirigir la inversión desde upgrades reactivos impulsados por el proveedor hacia inversiones intencionales orientadas a generar valor
- Crear estructuras de costos plurianuales más predecibles que faciliten la elaboración de pronósticos y la planificación
Una vez recuperado el control financiero, los líderes de Finanzas y TI pueden decidir dónde la inversión incremental genera realmente un retorno, en lugar de destinar el presupuesto a ciclos de upgrades.
Desvincular la IA de la migración del ERP
Una vez aseguradas la estabilidad y la solidez financiera, la innovación ya no tiene que esperar.
En lugar de supeditar la IA, la automatización y la analítica a una futura migración del ERP, los CFOs y CIOs están generando valor hoy sin desestabilizar el núcleo del ERP mediante:
- Implementar IA y automatización por encima de la capa del ERP, acelerando el tiempo para generar valor
- Financiar iniciativas de innovación con los ahorros obtenidos, en lugar de solicitar nuevo capital
- Demostrar rápidamente el valor para el negocio, al tiempo que se preserva la libertad de elección para la plataforma en el futuro
Como resultado, la innovación pasa a ser una decisión de negocio, y no una consecuencia de la migración. Los CIOs pueden mantener la flexibilidad de la arquitectura, mientras que los CFOs obtienen retornos medibles en menos tiempo.
No se trata de abandonar SAP, sino de recuperar el control de su estrategia
Es importante destacar que este enfoque no implica rechazar SAP.
Al aprovechar el soporte independiente y los servicios de un proveedor de confianza como Rimini Street, las organizaciones pueden mantener sus entornos SAP mientras desvinculan las decisiones críticas del negocio de los plazos establecidos por el proveedor. Con una estrategia que prioriza las necesidades del negocio por encima de la tecnología, los CFOs y CIOs obtienen la flexibilidad y la libertad para decidir cuándo, cómo y en qué invertir a continuación.
Aspectos clave
La estrategia de actualización de SAP de una organización ya no es solo una decisión tecnológica, sino también una decisión financiera que requiere cada vez más la participación del CFOs. Los programas plurianuales de SAP, como RISE, introducen riesgos de capital, previsibilidad y flexibilidad que los CFOs están ayudando a evaluar y gestionar. Al replantear cómo pueden coexistir la innovación y la disciplina financiera, los líderes pueden impulsar el negocio sin comprometer el control del presupuesto. Descubra cómo los clientes de SAP están estabilizando sus entornos ERP, financiando iniciativas de IA y preservando su libertad de elección mediante el soporte independiente y las soluciones de innovación de Rimini Street.
[1] John Belden, "Demanda de ERP de 172 millones de dólares de Zimmer Biomet contra Deloitte: Desastre, Transparencia y Riesgo para el Inversionista," UpperEdge, consultado el 31 de marzo de 2026 de https://upperedge.com/risk-management/zimmer-biomets-172m-erp-lawsuit-against-deloitte-disaster-disclosure-and-investor-risk/
[2] Cliff Saran, "Aumento de beneficios con SAP, pero sin extensión de soporte," TechTarget, consultado el 31 de marzo de 2026 de https://www.computerweekly.com/news/366582034/sap-earnings-rise-but-no-support-extension
[3] "Encuesta de colaboración entre CFO y CIO de KPMG 2025," KPMG, consultado el 31 de marzo de 2026 de https://kpmg.com/kpmg-us/content/dam/kpmg/corporate-communications/pdf/2025/kpmg%202025%20CFO_CIO%20Collaboration%20Survey.pdf
