A estratégia de atualização do SAP de uma organização pode ser liderada pelo CIO, mas os CFOs desempenham um papel cada vez mais importante. À medida que as conversas se voltam para o SAP Cloud ERP e o RISE, os líderes financeiros estão sendo envolvidos mais cedo e com mais frequência. Faz sentido, já que as implicações financeiras de seguir o roadmap prescrito pela SAP são significativas demais para passarem despercebidas.
A colaboração entre as áreas de finanças e TI não está apenas aumentando; está se tornando necessária. Em um estudo da Censuswide de 2024, 86% dos CFOs e CIOs afirmaram que o relacionamento entre eles se fortaleceu, impulsionado principalmente pela necessidade de gerenciar riscos, controlar custos e tomar decisões mais rápidas. Para decisões de atualização de ERP — especialmente SAP — a parceria é fundamental, pois esses programas podem afetar significativamente as margens de lucro e a flexibilidade a longo prazo.
A maioria das empresas não considera seus sistemas SAP existentes como defeituosos — muito pelo contrário. Eles investiram muito neles, personalizando-os para atender às necessidades do negócio e executar os processos principais de forma consistente. Os CFOs concordam que essas plataformas não representam dívida técnica, mas sim uma fonte de diferenciação. Além disso, são ativos totalmente depreciados. A cada ano, eles continuam a apresentar um desempenho confiável, o que prolonga o ROI.
A tensão reside em como o próximo passo é posicionado. Apesar de concluírem grandes programas de ERP e alcançarem o estado estável e de baixo risco almejado por CFOs e CIOs, as organizações acabam sendo informadas pelo fornecedor de software e pelas consultorias de que essa fase é apenas temporária e que, para avançar para a próxima etapa, será necessário um novo processo de mudança de plataforma. Como era de se esperar, um estudo mais recente da Censuswide de 2025-26 revelou que as atualizações e migrações forçadas estão entre as pressões mais frustrantes impostas pelos fornecedores de software. É como terminar uma reforma e descobrir que os requisitos mudaram.
Enquanto os fornecedores conduzem as discussões nos conselhos executivos sobre quais sistemas abandonar e quais adotar, muitas vezes fica de fora o impacto financeiro de implementações plurianuais, da elevada exposição de capital e dos grandes compromissos de OPEX. Além disso, uma vez tomada a decisão de firmar um contrato de licenciamento baseado em assinatura, geralmente não há uma saída fácil.
Do ponto de vista de um CFO, não se trata de desacelerar a modernização. Trata-se de garantir que o entusiasmo pelo que está por vir não ofusque o risco financeiro, o cronograma e as concessões necessárias para chegar lá. É por isso que eles estão incentivando cada vez mais seus parceiros CIOs a analisarem mais atentamente as ramificações financeiras e a explorarem o que outros no mercado estão fazendo para evitar riscos indesejados — alinhando a estratégia de tecnologia aos resultados financeiros e garantindo que as principais decisões da SAP sejam tomadas levando em consideração todos os fatores relevantes para os negócios.
5 perguntas difíceis que os CFOs estão fazendo sobre as decisões de estratégia de atualização do SAP
Os CFOs de grandes empresas concordam que o progresso não deve ocorrer à custa da disciplina financeira. Ao manter a conversa objetiva e fazer as perguntas difíceis — como as abaixo — os CFOs estão trabalhando em conjunto com seus colegas CIOs para tomar decisões mais inteligentes para sua estratégia SAP.
1. “Será mesmo necessário reinvestir em ERP antes que o investimento anterior tenha sido totalmente amortizado?”
Muitas organizações acabaram de capitalizar e depreciar um grande investimento em SAP. Eles absorveram o risco de implementação. Agora, eles finalmente têm um sistema ERP que atingiu um estágio financeiramente viável:
- Custos previsíveis
- Baixa volatilidade
- Despesa marginal decrescente
No entanto, as conversas sobre a estratégia de atualização do SAP frequentemente envolvem discussões sobre reiniciar o ciclo de capital prematuramente.
Os diretores financeiros estão questionando se a urgência é real ou apenas mais uma tática usada pelo fornecedor para pressionar os clientes a seguirem seu roadmap preferido. Eles estão em parceria com CIOs para determinar se a reformulação da plataforma agora é realmente necessária para obter acesso a novos recursos ou se eles podem simplesmente ser adicionados à infraestrutura existente. Ao levantar essa questão, os líderes financeiros podem ajudar a separar o que é tecnicamente possível do que é financeiramente prudente.
2. “Que tipo de risco financeiro os programas de atualização plurianuais do SAP introduzem?”
Do ponto de vista do CFO, um dos maiores problemas que eles observam em programas de atualização do SAP com duração de vários anos é o cronograma. Os gastos com o SAP Cloud ERP começam agora, enquanto a obtenção dos benefícios se estende por vários ciclos de planejamento — muitas vezes com anos de antecedência. Essa discrepância por si só já representa um risco, pois as prioridades de negócios mudam e a flexibilidade financeira é necessária para se adaptar.
No entanto, também existe uma tensão econômica fundamental em jogo — e as recentes falhas de implementação, amplamente divulgadas, tornaram os CFOs mais sensíveis aos riscos. No caso da Zimmer Biomet, por exemplo, a empresa revelou que sua atualização do sistema SAP excedeu significativamente o orçamento inicial, contribuindo para interrupções operacionais e subsequentes ações judiciais.[1] O que inicialmente foi concebido como um esforço de modernização resultou em excessos de custos significativos e riscos para o negócio, demonstrando como esses programas podem ser difíceis de controlar depois de iniciados.
Esse risco é agravado pelo desejo do fornecedor de aumentar a receita. A SAP está altamente motivada a migrar os clientes para a nuvem e a fazer com que eles abandonem suas valiosas licenças perpétuas e sistemas estáveis, já que estes deixaram de ser tão rentáveis. Uma vez que o software esteja totalmente depreciado, a receita contínua se limita às taxas de manutenção anuais. Em contrapartida, as novas versões em nuvem criam fluxos de receita recorrentes que nunca chegam ao fim. Por isso, uma alavanca fundamental na estratégia da SAP parece ser a de abrir mão da manutenção prolongada para produtos específicos — para incentivar a migração para a nuvem e converter (e multiplicar) mais da metade da base de manutenção de €11 bilhões da empresa em receita de assinatura.[2]
Os clientes da SAP enxergam a matemática de forma diferente. Muitos CFOs consideram seu sistema SAP atual como um ativo totalmente depreciado que ainda está cumprindo sua função. Substituir esse modelo por um que introduz despesas operacionais (OPEX) mais elevadas e contínuas — frequentemente com taxas de licenciamento em nuvem imprevisíveis — pode ser difícil de justificar, especialmente quando esses custos se prolongam indefinidamente e os aumentos não podem ser facilmente estimados.
Os CFOs estão cada vez mais conscientes de que os interesses do modelo de receita do fornecedor nem sempre estão alinhados aos interesses da estrutura financeira da organização. É por isso que estão trabalhando com os CIOs para explorar abordagens alternativas, em vez de se comprometerem com programas plurianuais que definem custos, prazos e riscos antes que o valor seja comprovado — caso o projeto seja bem-sucedido, é claro.
3. “Como deixar de enxergar os prazos dos fornecedores como inevitáveis e passar a tratá-los como decisões com impacto financeiro?”
Os prazos de atualização dos fornecedores são frequentemente apresentados como inegociáveis, direcionando as discussões para quando as organizações devem migrar para a versão mais recente, em vez de se devem ou não fazê-lo. Os CFOs tendem a questionar essa perspectiva. Eles salientam que a urgência não é uma prova — é apenas mais uma alegação.
Os prazos de fim de suporte da SAP indicam quando a manutenção principal termina, não quando o sistema para de funcionar. De acordo com uma pesquisa da IDC 74% das organizações acreditam que seus sistemas ERP têm uma vida útil mais longa do que os fornecedores estão dispostos a oferecer suporte. No entanto, quando novas versões da nuvem são lançadas, os investimentos e personalizações existentes passam a ser tratados como passivos técnicos, em vez de capital já gasto e que ainda gera valor.
Com o apoio de seus CIOs, os CFOs estão analisando o que outras organizações do setor estão fazendo. E a orientação consistente é clara:
- Não confunda um prazo imposto pelo fornecedor com uma necessidade financeira.
- Faça uma pausa nas atualizações antes de se comprometer prematuramente com outra estrutura plurianual.
- Avalie as opções disponíveis, como suporte independente, e os respectivos custos.
Ao incentivar os envolvidos a irem além da narrativa do fornecedor, os diretores financeiros ajudam a obter uma visão muito mais clara de quanto tempo têm para tomar a decisão certa para seus negócios.
4. “Por que a inovação só é desbloqueada depois que atualizamos ou migramos?”
Juntamente com prazos fictícios para o fim do suporte, o fornecedor usa a inovação para justificar a migração para o SAP Cloud ERP Public via RISE. IA, automação e análise de dados são apresentadas como funcionalidades que as organizações podem acessar após a conclusão de um grande projeto de mudança de plataforma — geralmente anos depois.
Para os CFOs, isso levanta sérias preocupações:
- Primeiro, vêm os grandes investimentos iniciais, enquanto a geração de valor é adiada.
- Os orçamentos de inovação são absorvidos por programas ERP plurianuais.
- Os prazos para ROI se estendem, enquanto a pressão competitiva continua.
Em vez de aceitar essa afirmação como verdade, os CFOs estão explorando outras opções com a ajuda de seus colegas CIOs. E o que eles descobriram é um tema recorrente: A inovação não precisa estar atrelada a atualizações ou migrações.
Um número cada vez maior de organizações está desvinculando a inovação do núcleo estável e já amortizado do ERP, adicionando novos recursos e funcionalidades aos sistemas existentes, o que permite inovar em questão de semanas ou meses.
Do ponto de vista do CFO, esta é uma alternativa muito mais atraente. Com o modelo Agentic AI ERP, o capital de giro é liberado e realocado em iniciativas de IA com curtos períodos de retorno e ganhos mensuráveis dentro do mesmo ano fiscal.
AYpê, por exemplo, trabalhou com a Rimini Street para criar um fluxo de trabalho baseado em personas para a resolução de pedidos EDI. O projeto Rimini Agentic UX™ — que consiste em uma camada inteligente de engajamento do usuário, orientada por IA, projetada para ser implementada sobre sistemas ERP existentes — superou todas as outras iniciativas de IA em termos de velocidade e expectativas. A prova de conceito foi concluída em apenas um mês, e a empresa espera uma redução de 60% no ciclo de aprovação e uma aceleração do retorno do investimento. Em vez de passar por uma atualização cara e disruptiva, a Ypê agora pode aproveitar o poder da IA e da automação com sua versão atual do S/4HANA.
5. “Como esses compromissos de longo prazo reduzirão a flexibilidade financeira?”
Os CFOs estão bem cientes de que os compromissos de longo prazo com o SAP dizem respeito tanto à previsibilidade e ao controle quanto aos custos.
Na relação entre fornecedor de software e cliente, quem detém a licença, detém o poder. Oferecer uma licença perpétua para uma assinatura SaaS altera esse equilíbrio a favor do fornecedor. Com essa mudança, os investimentos deixam de ser predominantemente em CAPEX e passam a se concentrar em OPEX de longo prazo, os períodos de compromisso se estendem e as possibilidades de saída diminuem devido à dependência do fornecedor.
A possibilidade de escolha tem um valor financeiro real. Uma vez que uma organização se compromete com um roadmap definido por um fornecedor, a capacidade de mudar de rumo torna-se extremamente cara ou desaparece por completo.
É por isso que os CFOs, juntamente com seus parceiros CIOs, estão focados em estratégias que preservem a capacidade de escolha. Antes de assumir qualquer compromisso importante, eles estão analisando como manter as valiosas licenças perpétuas, preservando a flexibilidade em relação a quando e como migrar. E eles estão tratando a nuvem como uma decisão de infraestrutura — não como uma obrigação com prazo definido — para ajudar a mitigar riscos e manter as opções em aberto.
Como os CFOs estão agindo em conjunto com seus parceiros CIOs
Quando os CFOs expõem a realidade financeira por trás de uma atualização, mudança de plataforma “obrigatória” do SAP, a conversa com seus parceiros CIOs toma um rumo bem diferente. Em vez de reagir à pressão dos fornecedores, os líderes podem avançar em direção a um plano mais deliberado e orientado para os negócios — em conjunto. Na verdade, muitos líderes financeiros já estão se alinhando com seus colegas de TI em uma estrutura de ação prática que preserva o controle hoje, mantendo as opções futuras em aberto. E os resultados dessa parceria são significativos, com uma pesquisa da KPMG mostrando que os entrevistados associam uma forte colaboração entre CIOs e CFOs a um melhor ROI de projetos, desempenho financeiro e gestão de riscos. [3] — os critérios exatos que as organizações usam para decidir se devem modernizar ou estender a vida útil de seus ambientes SAP.
Veja como eles estão agindo:
Estabilizar o core
Para milhares de organizações, a primeira medida mais sensata é proteger o sistema SAP que já está em funcionamento.
O conceito de estabilização do core envolve:
- Continuar a utilizar as versões atuais do SAP sem ser coagido a fazer atualizações devido aos prazos do fornecedor.
- Aproveitar soluções de interoperabilidade para permitir a compatibilidade entre o sistema ERP existente e as tecnologias mais recentes.
- Garantir que a segurança, a cobertura fiscal e regulatória permaneçam intactas, reduzindo a exposição ao risco.
- Preservar as personalizações que refletem anos de investimento e aprimoramento do processo.
O benefício é imediato. A estabilidade reduz a volatilidade, protege o investimento de capital anterior e evita a reabertura prematura do ciclo de capital — ao mesmo tempo que dá aos CIOs espaço para planejar intencionalmente, em vez de reagir de forma impulsiva.
Retomar o controle da economia
Uma vez que o core do ERP esteja estabilizado, as organizações podem voltar sua atenção para a estrutura financeira que o envolve.
Os CFOs estão focados em reduzir o custo contínuo da manutenção do sistema ERP para que esses recursos possam ser melhor utilizados. Isso não é, de forma alguma, uma redução de custos por si só. É uma forma de restaurar a flexibilidade financeira e melhorar a governança.
Na prática, isso implica:
- Reduzir os custos operacionais de suporte e manutenção do ERP para melhorar o desempenho financeiro a curto prazo
- Mudar o foco dos gastos, deixando de lado as atualizações reativas e orientadas por fornecedores e priorizando investimentos intencionais e focados em valor
- Criar perfis de custos plurianuais mais previsíveis que simplifiquem a previsão e o planejamento
Quando a situação econômica estiver novamente sob controle, os líderes de finanças e TI poderão tomar decisões sobre onde o investimento incremental realmente gera retorno — em vez de ter os orçamentos consumidos por ciclos de atualização.
Desvincular a IA da migração para ERP
Com a estabilidade e os problemas econômicos resolvidos, a inovação não precisa esperar.
Em vez de permitir que a IA, a automação e a análise de dados fiquem atreladas a uma futura migração de ERP, os CFOs e CIOs estão agregando valor agora, sem desestabilizar o core, por meio de:
- Implementar IA e automação sobre a camada do ERP, acelerando a geração de valor
- Financiar iniciativas de inovação com os recursos economizados, e não com novos aportes de capital
- Demonstrar rapidamente o valor comercial, preservando ao mesmo tempo a escolha da plataforma futura
Como resultado, a inovação torna-se uma decisão de negócios, e não um subproduto da migração. Os CIOs podem manter a flexibilidade de arquitetura, enquanto os CFOs veem retornos mensuráveis mais cedo.
Não abandonar a SAP — retomar o controle da estratégia SAP
É importante ressaltar que essa abordagem não representa uma rejeição ao SAP.
Ao aproveitar o suporte independente e os serviços de um fornecedor confiável como a Rimini Street, as organizações podem manter seus ambientes SAP, desvinculando decisões críticas de negócios dos prazos dos fornecedores. Com uma estratégia que prioriza as necessidades do negócio em primeiro lugar e a tecnologia em segundo, os CFOs e CIOs ganham a flexibilidade e a liberdade de decidir quando, como e em que investir a seguir.
Principais conclusões
A estratégia de upgrades de SAP de uma organização deixou de ser apenas uma decisão de tecnologia e passou a ser também uma decisão financeira, que exige cada vez mais a participação dos CFOs. Programas SAP plurianuais, como o RISE, introduzem riscos de capital, previsão e flexibilidade que os CFOs estão ajudando a avaliar e a resolver. Ao repensar como a inovação e a disciplina financeira podem coexistir, os líderes podem impulsionar os negócios sem sacrificar o controle orçamentário. Descubra como os clientes da SAP estão estabilizando seus sistemas ERP, financiando IA e preservando a flexibilidade com suporte independente e soluções inovadoras da Rimini Street.
[1] John Belden, “Processo de US$ 172 milhões da Zimmer Biomet contra a Deloitte relacionado ao ERP: desastre, divulgação e risco para investidores”, UpperEdge, acessado em 31 de março de 2026 em https://upperedge.com/risk-management/zimmer-biomets-172m-erp-lawsuit-against-deloitte-disaster-disclosure-and-investor-risk/
[2] Cliff Saran, “Ganhos da SAP aumentam, mas sem extensão do suporte”, TechTarget, acessado em 31 de março de 2026 em https://www.computerweekly.com/news/366582034/SAP-earnings-rise-but-no-support-extension
[3] “Pesquisa de Colaboração entre CFOs e CIOs da KPMG de 2025”, KPMG, acessado em 31 de março de 2026 em https://kpmg.com/kpmg-us/content/dam/kpmg/corporate-communications/pdf/2025/KPMG%202025%20CFO_CIO%20Collaboration%20Survey.pdf
