06.09.20 | SETH A. RAVIN
本文最初發表於 Forbes.com，本處內容已經過修改。
在經歷現今全球市場動蕩之時，執行長更需要資訊長協助公司度過難關。技術主管的工作重心從監督資料中心的營運，轉換為擔任執行長的策略夥伴，讓他們得以制定業務驅動的創新藍圖。當市場條件發生變化時，公司便能迅速因應。因為 IT 預算有限，資訊長必須發揮創意尋找資源，讓策略和發展藍圖得以運作。藉由這個方式，善加利用業務驅動的發展藍圖，可獲得顯著的成果 —。 公司可以省下的高達 40% IT 預算，挹注在今天極為重要的轉型創新、提升韌性並實現成長 — 。
資訊長／執行長策略合作，快速因應多變局勢
公司正面臨前所未見的產業變動，全球性中斷和競爭導致技術投資優先項目更形複雜、多變。對多數公司而言，這是 常態；他們經常處於回應變動的模式。但這樣的常態不適用於商場。— 公司必須成長，否則就可能被淘汰。
對許多資訊長來說，資料中心的運作已不是他們目前最優先的考量。他們的投資發展藍圖已經因為破壞性全球事件而偏離正軌，非必要的專案皆因此叫停。 為了生存、發展，公司必須擁有數位核心系統。一夕之間，資訊長的焦點轉向投資於主要以數位平台服務客戶的解決方案。對許多公司而言，公司的數位基礎設備必須要能完全處理遠端工作。 與尚未投資數位基礎設備或投資不足的公司相比，已將平台數位化的公司在進行遠端工作的調整時，將更加靈活。
執行長需要資訊長提供能適應環境的策略指引，在業務中斷時協助迅速因應。執行長還需要資訊長做出明智的 IT 投資決策，讓成本最佳化、保留職位、穩定營運，並將 IT 資源投注於策略計畫。因此，資訊長必須與財務長、執行長和產品長共同協商，制定更廣泛的企業策略以推動 IT 發展藍圖。
資訊長必須運用有限的預算進行創新
現在世界上的每家公司幾乎都有財務問題。不是前端的營收來源被打亂，就是後端的現金供應更加吃緊。這在 2000 年的網際網路泡沫發生過一次，又在 2008 年的金融危機捲土重來。然而，前述情況與這次在極短時間內發生的衝擊大不相同。 每家企業、每塊市場，都遭受全球性中斷的影響。各國政府花費巨資維持經濟運轉，遠超出有望回收的金額。當營收中斷時，所有事情都會改變。不幸的是，公司節省的成本趕不上營收下降的速度。
因此，企業的首要目標就是生存。為了生存，公司必須重視現金。許多公司出現延遲付款情況，或試圖與所有供應商重新交涉，並嚴格檢視哪些專案和服務是「必備的」，哪些是「或可擁有」，還是「沒有也沒關係」。公司正在爭相奪取逐漸縮減的現金來源，而決定優先順序則是資訊長的首要之務，他們必須在維持現有系統運作的情況下同時進行創新。許多 IT 專案都被取消。例如，在公司重建起現金供應流之前，無法為競爭優勢或成長帶來實際價值的 ERP 重整，會延後一年甚至更長的時間。
在 IT 採購決策方面，資訊長可能是目前最具影響力的人。為了生存並最終得以茁壯成長，資訊長必須審視支出現狀並立即進行調整，讓前端的營收與後端的成本能相互對應。在目前的市場中，這意味著即使環境充滿不確定性，仍需將預算轉於投資科技與服務，以支持公司的創新策略。當資訊長將 90% 的預算用於常態營運與增強後端系統功能時，僅剩下10% 的預算能用於投資公司的創新策略。
資訊長的目標應為盡可能不要變更後端系統，因為系統足夠成熟，中斷的風險較低，因此公司所需的支援服務主要為稅務和法規更新，以及建議和諮詢──以遠低於付給企業軟體原廠的費用，就能從 獨立第三方供應商那裡獲得這些服務。
資訊長應轉為優化後端系統（例如 ERP）的營運成本，並將這些資金轉移，挹注在 IT 創新投資策略，支援執行長的數位優先事項。針對前端互動系統的投資（與客戶進行重要互動的地方），將更能符合執行長的業務策略。這些動態、面對客戶的系統，需要不斷變更以保持競爭力，而數位化有助於吸引、留住客戶 — ──這是公司生存和發展的關鍵。