Com complexidade multidimensional, profundidade estratégica e a necessidade de previsão, a aquisição de software empresarial é frequentemente comparada a um jogo de xadrez — em três dimensões. Então, como você se torna um Grande Mestre? O especialista em Chief Procurement Officer, Brad Veech, juntou-se a Judy Stubbington, vice-presidente de finanças e operações da Rimini Street, e compartilhou todos os movimentos certos. Xeque-mate.
Do scouting, à seleção, passando pela selagem do negócio, a maioria dos líderes de TI sabe que as decisões de aquisição de software corporativo que tomam hoje terão um impacto descomunal amanhã. Mas nem todo líder de TI conhece os segredos para garantir o sucesso organizacional, já que o papel do sourcing de tecnologia na condução do sucesso dos negócios nunca foi tão crítico. É por isso que tive o prazer de participar recentemente de uma sessão de perguntas e respostas com o autor e especialista em aquisição de software Brad Veech.
Em minhas quase três décadas em finanças, sempre me concentrei em entregar resultados sólidos, e isso implica manter-me atualizado e executar as melhores práticas. E quando se trata de aquisição de softwares empresariais, não consigo pensar em pessoa melhor para extrair as melhores práticas do que Brad.
Como Chefe de Compras de Tecnologia na Discover Financial, Brad traz quase três décadas de experiência em sourcing de TI em diversos setores e tem um histórico de melhores resultados de negócios por meio do uso de negociações eficazes, desenvolvimento de fornecedores e parcerias. Veech é autor de “Software: The Silent Killer of Your Company’s Budget” e é palestrante frequente em eventos de sourcing e procurement. Se você é um CPO ou está envolvido em fornecimento e aquisição de software de alguma forma, Brad compartilha algumas ótimas lições em nossas perguntas e respostas.
CPO passado, presente, futuro
Judy: Você é líder em compras há mais de 25 anos. Que mudanças você viu e o que espera ver para a função de CPO? Qual era a abordagem no passado, quais são as melhores práticas hoje e como os CPOs devem se adaptar e evoluir para serem bem-sucedidos no futuro?
Brad: O CPO do futuro precisará vir de um background de fornecimento de tecnologia. É claro que há outras categorias significativas no portfólio típico do CPO para supervisionar, mas nenhuma está crescendo tão rápido e pode expor o nível de risco que a categoria de tecnologia pode.
Torna-se um verdadeiro desafio quando os fornecedores utilizam um executivo, especialmente um CPO, como ponto de contato para escalonamento, e sua falta de contato com a tecnologia cria benefícios para o negócio do fornecedor. Os CPOs e seus líderes executivos precisam ser treinados sobre as táticas de vendas utilizadas pelos fornecedores; eles continuam mudando as regras de engajamento. O que levou o líder ao seu papel, mudou drasticamente desde que eles alcançaram o status executivo.
Aquisição: Arte do alto risco e ciência
Judy: O que implica o fornecimento de tecnologia bem-sucedido? Quais são os riscos para as organizações que não possuem experiência em compras, o que está em jogo, quando as compras devem se envolver com projetos, que tipos de projetos, etc.?
Brad: A categoria de compras de tecnologia está crescendo e se tornando as maiores equipes em gastos indiretos, o que provavelmente faz sentido. Encontre um projeto que não tenha tecnologia embarcada. A experiência na área de sourcing de tecnologia é fundamental. As aquisições de TI têm os contratos mais complicados, vendidos pelos vendedores mais bem treinados, portanto, obviamente, as compras devem ser trazidas o mais cedo possível. Infelizmente, os vendedores são treinados para evitar que isso aconteça.
Do bom ao ótimo
Judy: O que um grande CPO sabe que os diferencia? O que eles sabem e como eles sabem (habilidades, currículo, antecedentes, etc.) Se você estivesse contratando um CPO, o que procuraria e por quê?
Brad: Grandes CPOs são líderes que entendem suas categorias e equipes. Construir equipes com vários dos mesmos estilos e personalidades não cria uma grande equipe, são diversos processos de pensamento e perguntas que crescem e amadurecem uma equipe. Eles precisam entender seu estilo de liderança e permitir que outros os ajudem a ter sucesso. Nenhum CPO vai entender tudo em seu período de controle. Precisam de contratar verdadeiras PME e confiar nelas. Tenho visto muitos líderes de Compras se concentrarem em tentar ser a pessoa mais inteligente de sua equipe, e isso nunca funciona. Eles precisam contratar pessoas mais inteligentes do que eles, mas isso exige que um líder focado em relacionamento tenha confiança para liderar especialistas.
Medidas para gerenciar
Judy: Como o desempenho de compras deve ser medido? É mais do que apenas cortar custos e conduzir negócios implacáveis?
Brad: Obviamente, a economia é uma parte crítica da medição para qualquer grupo de compras. Mas a falta de uma definição clara de “poupança” normalmente criou muitos problemas e divergências internas. O CPO precisa ser o campeão para esse esforço, para que as regras sejam claramente definidas e não mudem no meio do ano, ou mesmo a cada ano.
Pense no cenário em que um novo líder financeiro é nomeado e não concorda com a definição que está sendo usada atualmente (se houver) de poupança, e decide mudar isso no meio do ano. O CPO precisa parar com isso e ser um negociador de situações como essa.
A minha opinião é, e tem sido há anos, que, embora a poupança seja uma medida importante, a prevenção de custos é mais importante. Acordos que criam uma boa prevenção de custos estão protegendo o valor de longo prazo dos contratos da sua empresa. Se a empresa só se preocupa com a economia, ela está criando uma situação em que a equipe de compras fará negócios que antecipam a exposição de custos para atingir suas metas. Cria oportunidades para mau comportamento.
A outra métrica que os líderes de compras precisam prestar atenção é que as metas de economia e evitação são metas da equipe. As oportunidades de poupança são baseadas em quais negócios qualquer indivíduo consegue negociar. Então, você pode ter uma pessoa na equipe que só faz alguns negócios por ano, mas todos eles são grandes e têm maiores oportunidades de poupança do que outra pessoa que faz vários negócios por mês que são menores, mas nenhuma oportunidade real de poupança. Faça de seus objetivos metas de equipe, sem metas individuais para criar uma equipe mais forte que apoia uns aos outros.
Armadilhas e perigos da renovação
Judy: Entre muitos “problemas” na aquisição de software, algum é tão perigoso quanto as renovações? Especialmente em um ambiente inflacionário?
Brad: O primeiro passo em qualquer processo de renovação é rever o contrato. Esta é a única maneira de verificar e validar os principais pontos de dados no cerne de qualquer renovação. Realizar uma análise de contrato ajuda você com o conhecimento crítico para permitir a ação quando as oportunidades são identificadas.
Depois, há a data de renovação. Infelizmente, a maioria das empresas presta atenção à data de renovação do contrato, o que é um bom ponto de dados, mas o período de notificação a partir da data de renovação é muito mais importante. Uma vez que você perde o período de notificação, você perdeu muita alavancagem e fica à mercê do fornecedor.
Estou vendo muitas primeiras cotações “inflacionárias” chegando, mas normalmente estamos mantendo as renovações estáveis e até um aumento de 3%. Essas empresas embolsaram tanto dinheiro durante a covid, sem viagens, não há nenhuma razão válida para elas estarem tentando obter aumentos malucos das taxas de renovação. Eles estão usando a mídia como uma forma de fazer mais margem em sua receita. Diga-lhes para parar de gastar tanto em vendas e marketing e eles poderiam reduzir suas taxas.
Erros mais comuns
Judy: Quais são os erros típicos/mais comuns que você vê em compras e qual a melhor forma de evitá-los? E o suporte a software?
Brad: Os dois maiores erros que vejo cometidos com frequência estão meio relacionados. Primeiro é não envolver as partes interessadas sobre como é o sucesso de seu projeto. Vejo muitas pessoas que conseguem um acordo para ir trabalhar, e eles fizeram tantos negócios que são semelhantes, eles assumem que sabem qual deve ser o resultado final. Sem entender exatamente o que a empresa precisa que esse projeto faça, para extrair valor do negócio, é preciso saber como é o sucesso do projeto.
O segundo problema mais comum que vejo é a comunicação. Eu sei, é o maior período problemático nas corporações em todos os lugares, mas as pessoas de compras são o ponto de conexão com as partes interessadas e vários outros grupos. Você tem que ser um grande comunicador para o seu stakeholder, TI, finanças, jurídico, risco/compliance, onboarding, etc.
Várias vezes vejo a pessoa de compras entrar de cabeça em um projeto, e fazer todas as coisas certas, exceto comunicar o que está acontecendo com o projeto. A escalada mais comum que recebo é alguém me ligando/enviando e-mails e dizendo que seu projeto entrou em um buraco negro. Eles não têm ideia do que está acontecendo ou se será feito a tempo. É por isso que criei o Planejador Diário de Compras, ele ajuda as pessoas de compras a se manterem focadas no que é importante trabalhar, e se comunicar, comunicar, se comunicar.
Do ponto de vista do CPO, o problema mais comum que vejo é a falta de compreensão das complexidades que acompanham o fornecimento de tecnologia. A maioria dos CPOs não teve exposição ao sourcing de tecnologia, pois leva muitos anos para alcançar seu sucesso, e o sourcing de tecnologia é relativamente novo, então os complicados modelos de acordo e licenciamento são estranhos para eles. Eles então tendem a confiar em relacionamentos com fornecedores para ajudar nos negócios, e isso não funciona tão bem quanto funciona com categorias mais comoditizadas.
Não acho que estamos muito longe de ter um TPO (Technology Procurement Officer), ou CTPO, se o RH quiser colocar “Chief” na frente dele.
Haja luz
Judy: Finalmente, vamos falar sobre o papel do CPO em “iluminar” a TI das sombras. Há muito risco nas sombras — segurança, orçamento, conformidade, licenciamento, privacidade etc. Como os CPOs bem-sucedidos ajudam a colocar isso em ordem? Alguma tática/estratégia que você recomendaria quando se trata disso?
Brad: Sombras ou gastos desonestos estão em todas as organizações. A rotatividade em qualquer organização torna uma luta difícil de vencer. Mandatos para usar o trabalho de compras, mas isso tem que vir do líder de Compras e ser apoiado por seus pares. Se os outros líderes não apoiarem tudo o que precisa passar por licitação, isso nunca vai acontecer.
As preocupações orçamentais e as preocupações com os riscos são reais na TI paralela. Toda semana ouço falar sobre projetos de racionalização de aplicativos de empresas de todo o país. A expansão tecnológica acontece tão facilmente por causa da maneira como os fornecedores permitem o engajamento inicial. Por exemplo, clique para baixar ou zero custo prova de projeto de conceito. O CPO precisa trabalhar com seus colegas para dificultar a implementação de novas soluções no ambiente. Eles devem desligar os cartões de crédito para determinadas categorias de gastos, não permitir o download de aplicativos em equipamentos da empresa, etc.
O risco envolvido em permitir soluções em nosso ambiente sem ser examinado de uma perspectiva de segurança ou conformidade impressiona nos dias de hoje. Os líderes de compras devem ter o controle da equipe de gerenciamento de ativos, ou construir um, se ele não existir, e usar isso como uma oportunidade para expor as soluções desonestas, duplicar funcionalidades e prateleiras que estão na empresa. Isso ajudará muito na construção da confiança para que as compras sejam consideradas um parceiro do negócio, e não apenas um processo tático.