No dia 15 de agosto, aconteceu, em São Paulo, no Palácio Tangará, mais uma edição do Street Smart, evento global da Rimini Street que reúne líderes de diversos países e mercados para discutir os principais desafios de tecnologia que impactam o mundo dos negócios. A pressão por crescimento com aumento da rentabilidade é a tônica dos dias atuais, em cenários econômicos e sociais cada vez mais incertos, o que tem sido chamado de “triple-squeeze”: inflação alta e persistente, talento escasso e caro, desafios de supply chain.
10 estratégias, insights e tendências globais de TI
Assista a apresentação de Seth Ravin
Seth Ravin, CEO da Rimini Street, convidou o público a refletir sobre o que de fato promove a transformação dos negócios e sugeriu: ERPs hoje são utilities (serviços essenciais). São sistemas de missão crítica, que têm que funcionar perfeitamente e sem interrupções, como por exemplo: o e-mail, a emissão de nota-fiscal, o sistema de faturamento. O ERP, no entanto, não é algo estratégico no sentido de trazer a inovação necessária para a transformação do business. “Ninguém, entre os seus clientes, se importa qual versão de ERP sua empresa está usando, se é a mais recente ou não”, disse Seth em tom bem-humorado.
Seth falou sobre o desafio contínuo de se reduzirem os custos da TI, e que o crescimento anualizado desses custos jamais poderia exceder a taxa de crescimento de receita e lucro da organização. Ele comentou a promessa que todo o mercado comprou de que a nuvem traria uma redução rápida e significativa de custos, o que na verdade não se concretizou como o esperado. “Muitas empresas fizeram migrações precipitadas para a nuvem, acreditando na promessa de redução de custos e, quando se deram conta, estavam sem controles de gastos, sem visão gerencial e, muitas vezes, pagando até mais.”
Para ele, o alinhamento estratégico entre TI e Negócios, sem o qual a inovação não acontece, deve levar em conta pontos como: maximização do ROI, agilidade e velocidade, experiência do usuário e, por fim, segurança, privacidade e compliance.
Neste contexto, Seth falou sobre a inovação pelas bordas, que significa justamente agregar inovação por meio de novas aplicações em torno do ERP central existente, uma plataforma que na maioria das organizações já representa um sistema robusto, confiável, estável e altamente customizado. Ou seja, as inovações serão conquistadas com a adoção de aplicações diversas que orbitem ao redor do ERP, por meio das melhores soluções que ajudem a atingir os objetivos do negócio. Será, portanto, um ecossistema de TI composto por novas aplicações e novos recursos funcionais e tecnológicos em torno do ERP central, e não um bloco monolítico ditado por um único fabricante. Essa abordagem de inovação pelas bordas leva à maximização de investimentos já feitos, otimizando recursos, tempo e os talentos de TI na organização, acelerando o atingimento de metas organizacionais e gerando o ROI máximo possível em ativos já existentes.
A TI precisa evoluir e ser vista como um ativo estratégico
Uma questão crucial apontada por Seth foi quanto à percepção do papel da área de TI pelo Board ou Conselho Administrativo. “Muitos ainda veem a TI como um centro de custo, não como um ativo estratégico, porque a TI não está envolvida o suficiente em projetos de transformação que apoiem o alcance das metas do negócio”. Para ultrapassar essa barreira, é essencial que, cada vez mais, os CIOs saibam falar a língua do Business e dos CFOs, propondo soluções que levem à melhor alocação de recursos financeiros, tempo e pessoas. Ou seja, a TI precisa se tornar parte intrínseca das metas estratégicas, financeiras e operacionais da organização por maior lucratividade e crescimento acelerado.
Integrando a visão digital com a estratégia da empresa
Após a apresentação de Seth Ravin, a Diretora-Presidente da Rimini na América Latina, Edenize Maron, liderou um debate sobre como integrar a visão digital com a estratégia da empresa, com convidados fora do mundo da TI tradicional, mas que vivenciam diariamente a importância da sinergia entre tecnologia e negócios.
O debate teve início com a participação de Ubaldo Silva, Diretor de Compras da CSN (cliente Rimini Street), que explicou a necessidade da área de suprimentos ser protagonista e também um agente provocador para que sempre prevaleça a escolha pela solução mais adequada ao negócio. “Eu não gosto de não ter alternativas para um determinado serviço. Uma rigorosa análise técnica é o que nos direciona para uma escolha embasada quanto ao melhor fornecedor para cada caso. Em TI esse olhar é fundamental. Com um budget de R$ 30 bilhões e 150 pessoas, a área de compras da CSN precisa obrigatoriamente ser parceiria do negócio e o ROI – assim como disse Seth, é a métrica que norteia e alinha as áreas. O ROI em nossa indústria é de 10x, o benchmark geral do mercado é 22x. Tenho orgulho de dizer que nós estamos em 39x, resultado das boas práticas apresentadas”, afirmou Ubaldo.
Fabio Yoshitome, da Kearney, trouxe para o debate o momento de “ressaca digital” que ele observa no mercado atualmente, após tanto se falar em digital transformation e uma enxurrada de startups . “O dinheiro está mais caro e as áreas de TI estão sendo ainda mais pressionadas em suas escolhas a fim de otimizar recursos.” O Brasil tem o agravante que na TI o custo é dolarizado e passamos por um cenário político incerto no início do ano, fazendo que as empresas ficassem mais comedidas sobre onde alocar o dinheiro. A relação Board-CEO-CPO-CFO-CIO é um desafio, tanto pela falta de simetria do conhecimento, como por restrições do tamanho das equipes. Por outro lado, os grandes vendors de TI são extremamente preparados para impor as suas propostas, deixando os clientes em situações vulneráveis.
“A eficiência ainda é um desafio. Para se ter uma ideia, 1/3 das licenças que os clientes compram dos fabricantes de software não são utilizadas. É dinheiro jogado fora. Envolver a área jurídica na análise de contratos é uma boa prática. Imposições como obsolescência forçada e mudanças de versão estão sendo cada vez mais questionadas pelos clientes”, conclui Fabio.
Com todas essas mudanças acontecendo, existe uma demanda maior de managed services e Fabio mencionou que os clientes têm exigido cada vez mais do ponto de vista de entrega e qualidade. Falou ainda sobre como a ideia de inovação vem evoluindo a partir da migração de uma visão monolítica para a busca por aplicações especialistas. “O mundo vai se tornar ainda mais complexo pelo volume de alternativas novas que surgem todos os dias. Existe uma oportunidade grande para um cenário de competição em que os melhores se sobressaiam, podendo privilegiar aqueles fornecedores capazes de efetivamente entregar um serviço de qualidade.”
Douglas Souza, Diretor de Projetos da Galeazzi & Associados, conhecidos pelo chamado “orçamento base zero”, comentou que geralmente são contratados pelo board ou CEO de uma empresa em situação complicada e o questionamento inicial é sempre a sobre a perenidade do negócio: o que é obrigatório? O que faz a operação crescer? O ideal, de acordo com Souza, é fazer estsa análise e adotar essa prática de entender e focar no que faz o negócio crescer ANTES da crise…
“A TI não pode ser uma ilha, pelo contrário, precisa ser entendida como parte integrante do negócio e isso ainda é um desafio na maioria das empresas. Os líderes de Tecnologia precisam se perguntar: por que eu preciso ter a última versão do ERP? Isso vai me trazer mais clientes, por exemplo? É isso que vai me diferenciar frente à concorrência no médio e longo prazo?
E continuou: “Muitas empresas do varejo no Brasil estão em situações financeiras extremamente vulneráveis mesmo com a ‘melhor’ TI. Priorizar onde investir é crucial. Hoje, todos medem o custo da tecnologia sobre receita líquida e a maioria considera o custo da TI caro. Portanto, é crucial medir o que efetivamente uma nova tecnologia vai me trazer. Há no mercado soluções muitos semelhantes. A tomada de decisão exige que o CIO seja responsável por ela, faz parte do trabalho do CIO assumir integralmente essa responsabilidade. Entendo que as melhores soluções estão muito mais no periférico do que no ERP central.
Elias Zoghbi, da empresa de auditoria Grant Thornton, alertou o público sobre o perigo de se tomarem decisões de TI no “piloto automático”. “Considero um grande risco quando profissionais de TI têm muita certeza sobre a tecnologia que querem adquirir. Se há muita certeza, algo está errado. É preciso observar o mercado, estudar, analisar e questionar até que as dúvidas comecem a surgir. Só assim a área de tecnologia poderá seguir pelo caminho mais certeiro.”
Zoghbi deixou uma mensagem contundente aos líderes de TI: “As áreas de tecnologia têm que ser integradoras do negócio. Discussões abertas e transparentes sobre os desafios corporativos são cruciais para se fazer a inovação na prática. CIOs precisam se questionar a todo momento sobre o que realmente traz benefícios para o negócio e entender os riscos de implementar soluções apenas para “sair na revista”. Para assumir uma posição executiva e protagonista na organização, o CIO deve abdicar das tecnologias de que “gosta”, abrir mão do que historicamente pode ter sido sua preferência no passado e ampliar a visão para buscar novas opções que mirem o que é melhor para o futuro do negócio. Desafios e custos de implementação de projetos continuam a ser subestimados e isso é um grande risco à perenidade dos negócios.”
QMC Telecom – ERP como uma jornada contínua ligada ao negócio, ao invés de um grande projeto
O VP e Head de Produtos de Unified Software Services da Rimini Street, Bruno Faustino, abriu o painel com a QMC Telecom falando sobre serviços gerenciados e o constante desafio da TI de modernizar suas aplicações.
“A TI nunca esteve tão complexa como agora e isso só vai se acentuar mais e mais, pois o negócio em si precisa ser simples. A TI tem que saber conviver com essa complexidade para garantir simplicidade ao negócio. Porém, não podemos acreditar que a mera aquisição de uma nova tecnologia, que uma nova implementação de sistema – longa, cara e com risco de interromper as operações por um ano ou mais – é a solução para lidar com esse ambiente de complexidade. Uma das chaves está em encontrar um parceiro de serviços gerenciados com mindset de modernização de aplicações e otimização de sistemas, não novas implementações. O norte de um bom parceiro de AMS deve ser sempre propor melhorias que se revertam em benefícios para os negócios do cliente, e não atender ao roadmap de um fabricante.”
Na sequência, Marcela Duboc, Diretora de TI da QMC Telecom, falou sobre os desafios de alinhar expectativas x realidade na implementação de um projeto de ERP. Antes de assumir o cargo como executiva de tecnologia, Marcela passou 17 anos em consultorias entregando projetos de implementação.
Quando ela assumiu o cargo na QMC, o cenário de TI da empresa era composto por uma série de sistemas descentralizados, o que dificultava o dia a dia de operações à medida que o negócio ia crescendo.
Para centralizar as aplicações e processos críticos em uma plataforma única, a escolha foi pelo SAP S/4HANA, adquirido em maio de 2022 e que inicialmente teve pilotos go live no Chile, Peru e EUA (operações menores da QMC) e depois rollout em México e Colômbia. No Brasil, o go live está previsto para 1 de outubro. “A Rimini Street está nos suportando em toda essa jornada, pois a minha missão não se encerra com o go live em 1 de outubro. Pelo contrário, ou só poderei dizer se o projeto deu certo ou não em outubro do ano que vem, após provar o que o sistema traz de benéfico para o negócio. Como foi dito aqui, meu CFO não quer saber que versão de ERP eu estou usando, mas sim que resultados serão gerados pelo projeto tendo como foco o negócio.”
Para falar sobre seu desafio atual de implementação do S/4 HANA na QMC, Marcela trouxe ao painel sua longa experiência na Accenture implementando SAP em clientes diversos. “Alegria de consultor é concluir um projeto e partir para o próximo. Porém, dos go live que entreguei na época como consultora, onde eu realmente aprendi foram nos projetos em que eu fiquei após o fim da implementação e não fui embora. Onde eu fiquei no cliente por pelo menos um ano depois do go live, foi onde percebi que a jornada de uma implementação não se encerra na conclusão do projeto. É só depois que o consultor vai embora, no dia a dia das operações, que o trabalho de fato começa, que a empresa vai ver como ela se movimenta dentro daquele novo sistema, na vida real, num ambiente que não é mais de testes. Muitas vezes existe falta de maturidade, há perda de conhecimento, desalinhamento cultural e de comunicação entre os colaboradores. Todos esses ensinamentos estou trazendo para minha atual missão na QMC. Sei que se o CFO e outros membros do C-level não tiverem a percepção de agilidade e simplicidade em seus processos a fim de dinamizarem o negócio, é porque não gerei valor.”
Globo: Composable Business e Agilidade aplicados na transformação digital
Alexandre Donner, Head de Jornada de Finanças no Hub Digital da Globo, começou sua apresentação comentando que a empresa é cliente da Rimini Street desde 2015, quando migrou o suporte da SAP da Infoglobo para uma re-implementação da SAP. Desde então, a marca, assim como toda a indústria de mídia, vem passando por diversas transformações em virtude do crescimento dos produtos digitais e dos novos comportamentos de consumo, precisando se reinventar continuamente. Em janeiro de 2020, a Globo passou a ser uma empresa única, resultado da integração da TV Globo, Globosat, Globo.com e Gestão Corporativa. Essa reestruturação também vem demandando da área de TI o acompanhamento desse novo momento, e a parceria com a Rimini segue evoluindo.
“Em todos os projetos que encampamos, temos métricas muito bem definidas e business cases baseados em redução de custos e aumento de receita. Trata-se de uma jornada contínua.”
Donner falou sobre como a Globo vem aderindo ao composable business, independentemente das soluções escolhidas. Composable platform é uma camada de desacoplamento e acoplamento, dependendo da visão da estratégia para cada caso ou projeto. São combinados sistemas legados a um ecossistema muito maior, que incorpora os sistemas de mídias que distribuem os conteúdos Globo. “O ERP está no centro. O que orbita são os sistemas especialistas e estratégicos. Temos 188 integrações que desenvolvemos ao longo deste programa para acoplar em nosso ecossistema, e assim desenhamos nossa arquitetura de solução.”
“Quando consolidamos cinco empresas, tínhamos pelo menos 4 ERPs, que centralizamos em um único. Mantivemos alguns sistemas especialistas, como o SAP BRIM, que é o billing b2b2c, muito estratégico para a operação. Aqui entra a Rimini, para focar no suporte de excelência, e assim nós podemos nos concentrar nos projetos de inovação. O resultado desta evolução tecnológica foi um aumento na qualidade da informação para analisar e entender cada vez melhor o comportamento do consumidor e entregar um produto mais relevante. Do lado da tecnologia, conseguimos maior agilidade. Hoje, squads são organizados por value stream, que são grupos multidisciplinares com o objetivo de entregar valor para o negócio. O planejamento é feito por trimestre (quarter planning) e antes do último mês é conferido o valor entregue. OKRs e KPIs são métricas usadas para monitorar os investimentos e atividades, forçando as áreas de negócio e tecnologia a andarem lado a lado.”
A visão do Gartner: Sistemas monolíticos versus Composable business
Denis Torii, VP de estratégias ERP do Gartner, falou sobre o conceito de Composable Business, um framework que orienta as empresas a modernizarem seu roadmap de TI e, ao mesmo tempo, manterem os negócios em andamento por meio de soluções que orquestrem o ecossistema de aplicações de negócios de maneira totalmente integrada, garantindo a segurança da operação sem perder o time-to-market. Estima-se que, até 2024, pelo menos 50% dos clientes de ERP de classe mundial existentes irão avaliar vários fornecedores de nicho em vez de implementar automaticamente novas versões monolíticas dos grandes fabricantes de software.
O Composable Business tem 3 pilares: composable thinking (um mindset), composable business architecture (blueprint do negócio) e composable technology (recursos digitais). Cada organização tem que avaliar sua maturidade e grau de preparação para promover essa mudança. É preciso considerar que se trata de uma evolução do best-of-breed, e não uma repetição do que já foi feito anteriormente. Alguns cuidados que acompanham essa nova abordagem incluem uma alta dose de orquestração, gerenciamento da modularidade, descoberta e autonomia.
Assim como a arquitetura de TI foi remodelada para dar total suporte a esta tendência de negócios, o ERP, crucial para o perfeito funcionamento dos processos, também acompanhou toda essa transformação, evoluindo para o Composable ERP, chamado pelo Gartner de 4ª era do ERP. Uma série de mudanças organizacionais e de processo são necessárias para apoiar efetivamente um portfólio composto de aplicações ERP. Agora, além de unificar e automatizar os dados, o ERP é capaz de criar, gerenciar e entender os dados gerados – tornando-se um sistema inteligente, que possibilita inúmeras novas aplicações e funcionalidades, o que proporciona a integração de diversas tecnologias emergentes e fundamentais para o futuro dos negócios.
À luz do que de fato significa o composable business, Torii alertou que quando um vendor diz que sua plataforma monolítica de ERP está aderente ao composable business, isso não corresponde à realidade, uma vez que esse conceito – muito mais organizacional que tecnológico – pressupõe aplicações múltiplas dentro de um ecossistema, e não soluções que deixem o cliente locked in.