Search Icon

CSTB s’appuie sur Rimini Street pour faciliter sa transformation numérique

«»
,

“Quand nous avons des problèmes en production, nous sommes maintenant en mesure d’investiguer avec le support de Rimini Street en appui de nos équipes de développement.”

– Yann Holly, Directeur des Systèmes d’information au CSTB Plutôt que d’effectuer une migration technique de son ERP, le Centre Scientifique et Technique du Bâtiment (CSTB) a préféré s’appuyer sur Rimini Street pour pérenniser son outil et bénéficier ainsi de ressources additionnelles pour financer la modernisation de son système d’information. Fin 2016, dans un souci d’amélioration constant, le CSTB entame une réflexion pour mettre en oeuvre un plan de transformation numérique s’appuyant sur une feuille de route très riche. C’est dans ce cadre que la DSI du CSTB a réfléchi à l’évolution de son ERP et envisagé la possibilité d’une migration technique vers une version plus récente. Toutefois, dans le cadre d’une étude préalable de son système d’information, de ses besoins et objectifs, le CSTB détecte un décalage entre son système d’information orienté sur la consolidation financière et budgétaire, et le besoin d’apporter davantage de valeur ajoutée aux Directions métier. «Il y avait ce décalage ainsi qu’une obsolescence technologique, mais également fonctionnelle », précise Yann Holly, Directeur des Systèmes d’information au CSTB. « A l’époque, il y avait une dette technique importante – pas uniquement au niveau technologique, mais aussi vis-à-vis des enjeux business de l’entreprise – et un projet de migration à ce moment-là aurait donc été prématuré. Une migration nous aurait offert une boite neuve mais avec un contenu identique à ce que nous avions précédemment, et donc pas en mesure de répondre pleinement aux enjeux, à l’ambition et à la nécessité de modernisation en lien avec le projet d’entreprise. » Etant donné que le projet envisagé initialement était totalement dédié à la migration et qu’il n’y avait pas encore eu de revue fonctionnelle, la DSI du CSTB prend conscience que l’opération va se révéler coûteuse. Puisqu’à la même période, une réflexion plus large était engagée pour élaborer une feuille de route de modernisation du SI, la décision la plus pertinente consistait à investir différemment. « Notre ERP, tel qu’il a été conçu n’est pas un outil de l’entreprise et des collaborateurs au quotidien », ajoute Yann Holly. « C’est plutôt un outil dans lequel on enregistre des chiffres et des informations pour effectuer des consolidations, donc davantage utilisé par les fonctions d’assistanat et administratives ». Plutôt que de miser sur l’option de la migration et renouveler ainsi « l’emballage », sans apporter de réels changements, ni une véritable transformation, le CSTB programme une nouvelle feuille de route pour ses systèmes d’information. L’ERP déjà en place étant robuste et opérationnel, l’entreprise décide qu’il est préférable d’investir dans ses priorités de développement et, à contrario, cherche davantage à nettoyer, assainir et simplifier le socle historique du système financier. Pour répondre à ses objectifs, la DSI se dote des nouvelles technologies nécessaires à la transformation numérique. Et, pour répondre aux différents enjeux de modernisation, elle identifie les différents chantiers dans le cadre d’un plan de transformation global. « Notre programme de transformation des systèmes d’information ne concernait pas uniquement les systèmes applicatifs mais consistait à tout revoir en profondeur : les infrastructures, les outils collaboratifs, les postes de travail, la sécurité, le parc applicatif, etc. C’est au total douze programmes différents de transformation des systèmes d’informations qui sont décidés fin 2016 et qui débutent dès 2017 », explique Yann Holly. Initialement, l’ERP en place était très cloisonné avec des données et processus organisés en silos. Cela complexifiait l’utilisation de l’ERP et le rendait très difficile à interfacer avec d’autres outils, car il avait été très fractionné sur les données, les clients, les documents, les règles de gestion, les prestations vendues, etc. La DSI a donc engagé les équipes à travailler sur la simplification et les moyens d’assainir le tout. Elle investit d’abord dans de l’évolutif/adaptatif, mais cela ne se révèle pas aussi impactant que souhaité. « Les équipes n’avaient pas forcément le recul nécessaire par rapport à leurs activités au quotidien », explique Yann Holly. « Elles faisaient des demandes adaptatives/évolutives mais, finalement, cela n’apportait pas de réelle solution car elles n’arrivaient pas à projeter une vue d’ensemble. Elles ne faisaient qu’aménager un existant sans apporter de changements significatifs. » En parallèle, la DSI avait avancé sur d’autres projets de transformation numérique du parc applicatif et c’est par ce biais que le CSTB a pu définir des priorités pour bâtir un système d’information orienté business et adapter le système financier à ce dernier. Cela a permis de mettre en place un nouveau CRM, une organisation commerciale, … alignés sur les priorités business. De nombreuses actions de transformation de l’entreprise se concrétisent ainsi et se poursuivront au cours des prochains mois et années. « Sur le système financier, notre enjeu était de simplifier et de définir un projet de désenclavement du modèle financier pour l’aligner lui-aussi sur les enjeux business et de transversalité », ajoute Yann Holly. « Se posait également la question du coût de possession puisque l’on réduisait fortement la portée de l’ERP. Nous avions quasiment tous les modules et travaillons actuellement sur des décommissionnements progressifs pour qu’il ne devienne qu’un système financier (facturation, gestion budgétaire, gestion comptable, achats, etc.) sans aucune application métier ou vocation de reporting La DSI poursuit ses réflexions sur les meilleurs moyens de réduire le coût de possession. Elle interroge l’éditeur afin de chercher à améliorer la valeur ajoutée du prestataire, pour l’aider à réfléchir à sa feuille de route : comment faire évoluer l’existant, ce qui peut être simplifié, etc. Mais finalement, les recommandations de l’éditeur n’apportent rien de concret, si ce n’est des propositions d’engager de nouvelles dépenses pour un bénéfice incertain. “CSTB procède néanmoins à certaines adaptations, désactive certains périmètres de la licence, mais de façon limitée. « Nous avons constaté que nous payions une solution et une redevance, mais que nous ne bénéficiions pas du service espéré pour trouver des réponses a nos besoins.». La DSI décide donc de rechercher des alternatives et c’est dans le cadre de sa veille technologique qu’elle identifie les services proposés par Rimini Street. Après consultation, l’équipe de la DSI a la conviction qu’elle va pouvoir bénéficier d’un support qualitatif, supérieur et plus contextualisé, capable de répondre à ses besoins. « Pour régler des anomalies qui nous pénalisaient, l’éditeur nous incitait le plus souvent à migrer, à installer des patchs ou nous fournissait des réponses très génériques qui engendraient souvent des coûts, alors que nous avions simplement besoin de capacités d’investigation concrètes sur les cas qui étaient les nôtres. Avec Rimini Street, nous avons pu trouver ces capacités et le temps nous confirme que nous avons fait le bon choix. »

Les Services de Rimini Street

Les services de Rimini Street se révèlent aussi être une option économiquement intéressante car la DSI avait besoin de financer la transformation et était consciente que cette dernière engendrerait des dépenses significatives. Lorsque la DSI a estimé le budget pour le projet de modernisation, elle réalise que cela va se révéler compliqué car le CSTB est doté d’un parc très dispersé, de 700 applications, souvent obsolètes. Elle réalise rapidement qu’il faudra un plan global de modernisation du système d’information pour mettre en oeuvre les éléments nécessaires à la transformation numérique Or, un projet de migration de l’ERP aurait bloqué la capacité d’initier les autres actions de modernisation nécessaires, pendant au moins 12 à 18 mois, sans apporter de différentiant. Cela ne constituait donc pas une option pertinente. « Le passage à Rimini Street nous a permis de poursuivre sur la solution déjà en place et de rationaliser les silos existants sans nécessité de migrer ou de changer de solution à court terme », explique Yann Holly. « L’approche de l’éditeur était contradictoire avec notre feuille de route. Rimini Street nous a apporté cette sécurité de ne pas être dépendant de la feuille de route de l’éditeur. Pour la DSI, l’objectif dans les cinq années à venir, n’était pas d’envisager une migration, mais de moderniser le système d’information, de développer de nouveaux outils, etc. Nous souhaitions mener notre transformation et non-pas être bloqués par des investissements dans un ERP hétérodoxe regroupant à la fois le système financier et d’autres systèmes métiers. Nous avions une solution qui présentait des défauts, mais qui restait fonctionnelle. Il était plus logique de la désenclaver, la ciblant sur le système financier, pour faire du nettoyage et ainsi permettre de l’intégrer dans le SI. » Avec Rimini Street, le CSTB s’est donné la perspective de pouvoir gagner du temps, d’avoir la possibilité de reporter les échéances de migration de l’ERP, de réduire les coûts et ce, en bénéficiant d’un support de meilleure qualité. « C’était une évidence de passer par leur service », se souvient Yann Holly. « Nous avions enfin un partenaire, non seulement capable de faire du support, mais aussi en mesure de nous aider dans la transformation, la simplification et les investigations sur les spécificités de notre système pour faire en sorte qu’il puisse continuer à être utilisé et à évoluer lorsque ce serait le bon moment. C’est ce qu’a permis l’offre de Rimini Street. » Si l’économie peut être financière, elle peut aussi se mesurer en termes d’apport de valeur, ce qui est flagrant avec Rimini Street. « Quand nous avons des problèmes en production, nous sommes maintenant en mesure d’investiguer avec le support de Rimini Street en appui de nos équipes de développement. Désormais, nous avons un vrai centre de services, un infogérant de qualité coté infrastructure et, lorsque nous faisons face à des problèmes complexes, nous pouvons mobiliser les bonnes expertises, , ce qui n’était pas le cas auparavant. Nous sommes ainsi mieux armés pour faire face à nos enjeux », conclut Yann Holly.
Profil du client
Entreprise publique, le Centre Scientifique et Technique du Bâtiment a pour ambition d’anticiper les bâtiments et la ville pour demain, en accompagnant et sécurisant les projets de construction et de rénovation durable, afin d’améliorer la qualité de vie de leurs usagers. Il exerce pour cela cinq activités clés : la recherche et expertise, l’évaluation, les essais, la certification et la diffusion des connaissances. Il répond ainsi à trois missions principales, au service des acteurs de la construction et de l’intérêt général : créer des connaissances et les partager, accompagner l’innovation, sécuriser et valoriser la performance.
Secteur d'activité
Secteur gouvernemental
Implantation
Siège situe dans l’établissement de Marne-la-Vallée, France
Nombre d'employés
950

Ce site Web a été développé selon des normes Web modernes qui ne sont pas entièrement prises en charge par votre navigateur. Veuillez envisager la mise à jour de votre navigateur.

Mettre à niveau maintenant