CIOs are no longer just great technologists — in fact today’s CIO can no longer afford to be just a great technologist. The successful CIO of tomorrow is a revenue generator, customer engagement guru, business leader. Successful CIOs are changing business models in their organization — they are becoming disruptors. But what does that mean exactly?
While disruption was a bad word when we grew up — goofing off in class, talking during a movie, interrupting an adult conversation — today in business and technology, disruption is a magic word.
The words “disruptive technology” were first coined by Harvard Business School graduate and current HBS professor Clayton Christensen in his 1997 book, “The Innovator’s Dilemma.”
In his later book, “The Innovator’s Solution,” Christensen replaced the term disruptive technology with “disruptive innovation” because he recognized that few technologies are intrinsically disruptive or sustaining in character; rather, it is the business model that the technology enables that creates the disruptive impact.
The 1908 Model T Ford was a disruptive technology but the previous 30 years of combustion engine automobiles were not. Why? Because they were not mass produced — it was the business model of the assembly line that made this happen.
Let’s talk about some disruptors today, starting with Uber. In 2010 Uber had 10 cars and 100 friends. Six years and 1 billion rides later, Uber has destroyed the 100-year old taxi industry.
The three greatest things about Uber are:
- You can rate your driver.
- You can order a ride from your cellphone and get picked up in minutes.
- The price is cheaper for superior service.
More people are using Uber than taxis now. After all, who doesn’t want a faster, cheaper, premium service? I will pay for that any day!
Amazon is another example. In 1994 a New York finance guy named Jeff Bezos left his job to jump on what he saw as a fast moving train: Internet commerce. He had a vision to start an online “everything store” and he picked books to be the first product he would sell. Within the first two months in business, Amazon had sold books to all 50 states and 45 countries. Turns out, people wanted an easier way to buy books. The Internet was the answer and Amazon made it happen. The company withstood the dot com bubble and is now the world’s largest online retailer.
But Amazon didn’t rest on their laurels built on books. Enter Amazon Web Services. Amazon created a complete retail computing infrastructure for standardized, automated web services including storage and virtual servers that created an entire new revenue stream.
Amazon is both a B2C and B2B disruptor which is very rare.
These are examples of companies who knew the disruptor’s secret. Their founders reimagined existing technology. They grabbed decaying models crying out for reinvention and applied a better solution by pushing the limits of technology. So what was their secret? Disruptors tend to share these three common traits:
- They rethink with technology.
- They are consumed by the consumer.
- They are never satisfied.
And there are several industries out there right now that are ripe for disruption — industries that are not so focused on the customer. When was the last time you called your bank, airline, credit card company, software provider, and how was your experience?
What does this mean for today’s CIO? It’s a call to action to throw out the old rules and look at models within your business through a new lens, one that questions “how can we better engage our customers, take market-share from our competitors, and grow our business exponentially?” This is now your purview as CIO — to drive digital transformation initiatives for your business.
But where to begin, and why is it so hard to go digital? There are two reasons. The first one is that many of the technologies out there are not quite ready for prime time and CIOs wrestle with whether or not they should build their own solution or leverage vendor applications. The second reason, and this is a biggie, is that many IT budgets can’t afford it.
According to industry analysts, about 89 percent of a typical IT budget goes towards keeping the lights on, leaving only 11 percent for innovation initiatives — things that will actually increase revenue, decrease costs, engage your customers, or take market share from your competitors. But the only way you can get there is to drastically turn this spend model on its head.
Take our industry for example — enterprise software support. This industry is ripe for disruption — it’s a decades old model dictated by the software vendors, and no longer sufficient for many of today’s CIO.
You can no longer afford to be held hostage to these outdated IT models. You have to find more budget to invest in innovation if you want to become a disruptor. The days of CIOs being strictly technologists are long over. The best CIOs are revenue generators. They are business people who leverage technology to create new business models.
One of our clients in the manufacturing space is a great example of this. This client is a leading manufacturer of metal buildings in the commercial and industrial markets, with revenue over $1 billion. The CIO moved their Oracle support to Rimini Street, immediately saving 75 percent on the company’s total annual maintenance costs. He then reinvested this significant savings — $1.3 million saved annually — into a customer facing eCommerce portal that now generates an additional $120 million revenue stream annually. Now that’s what I call disruption!
Examples such as this demonstrate that despite the budget struggle there has never been a better time to be a CIO. With a digital and customer-focused mindset, companies are relying on their CIOs to contribute so much more than operational IT. And the ones who do that are separating their companies from industry peers. They’re adopting an “innovation agility” strategy, choosing a new path that opens up an array of choices for their organization.
An innovation agility strategy is about liberating your resources — your people, your money, your time — so you can invest in business models that move the needle.
For example, with an innovation agility approach, you can manage your on-premise applications together with your cloud applications in a hybrid IT environment like Gartner and Forrester recommend.
You can take advantage of the Big Data capabilities out there today, and drive enterprise mobility or social solutions and beyond. If you are a retailer you can free up funds for critical “omni channel presence” initiatives that drive revenue.
It’s this kind of freeing up of resources that allows you to innovate throughout your organization, empower your business units, and better engage both your employees and your customers. With this simple change in thinking, the possibilities are limitless. You can build the next Uber with this mindset, and create exciting change for your organization by thinking like a disruptor.
W. Edwards Deming once said, “No one has to change. Survival is optional.” So choose to become a change agent — don’t be held back by complacency, frozen by the status quo, just keeping the lights on. Capitalize on emerging trends and transform the way you do business today.
CIOはもはや単なる優れた技術者ではありません。現代のCIOは、単に優れた技術者でいるだけでは済まされないのです。明日の成功を手にするCIOは、収益生成者であり、顧客を引き込む力を備えたグルであり、ビジネスリーダーです。成功するCIOは、組織内のビジネスモデルに変革を起こします。つまり、破壊者になりつつあります。これにはどのような意味があるのでしょうか？
授業をさぼったり、映画上映中におしゃべりをしたり、大人の会話の邪魔をしたり – 私たちの成長の過程で「破壊」とは悪い言葉でした。しかし現在のビジネスやテクノロジーの分野では、「破壊」とは魔法の力を持つ言葉なのです。
「disruptive technology（破壊的テクノロジー）」という言葉は、ハーバード・ビジネス・スクール（HBS）の卒業生で現在HBSの教授を務めるClayton Christensenが1997年に自身の著書『The Innovator’s Dilenmma（革新者のジレンマ）』で初めて生み出した言葉です。
後の著書『The Innovator’s Solution（革新者のソリューション）』でChristensenは、「disruptive technology（破壊的テクノロジー）」を「disruptive innovation（破壊的イノベーション）」という用語に置き換えています。これは、性質上、本質的に破壊的な技術や持続性がある技術はほとんどないことに彼が気づいたためです。むしろ、破壊的な影響を生み出すのは、テクノロジーが可能にするビジネスモデルであることを認識したのです。
1908年に発売されたT型フォードは破壊的テクノロジーですが、それに先立つ30年間の燃焼機関自動車は破壊的テクノロジーではありませんでした。なぜなら、燃焼機関自動車は大量生産されなかったからです。大量生産を可能にしたのは、組立ラインのビジネスモデルでした。
現在の破壊者たちをご紹介しましょう。まずは、Uberです。2010年、Uberの車は10台、パートナーは100人でした。6年が経ち、乗車数が10億回に達すると、Uberは100年の歴史を持つタクシー業界を破壊しました。
Uberが最も優れているのは以下の3点です。
- ドライバーの評価ができる。
- 携帯電話で配車を依頼でき、数分で迎えに来る。
- 割安な料金で優れたサービスを受けられる。
現在では、タクシーよりもUberを利用する人の方が多くなっています。何より、早くて安いプレミアムサービスを望まない人などいるでしょうか？そんなサービスになら、いつでも喜んで支払うでしょう！
Amazonもこうした例の一つです。1994年、ニューヨークの金融マンだったJeff Bezosは会社を退職し、目覚ましく成長するインターネット商取引に目をつけて飛び込みました。彼にはオンラインで「何でもそろう店舗」を始めるというビジョンがあり、最初に販売する商品を書籍にしました。起業から2ヶ月で、Amazonは米国内の全50州と45ヶ国に書籍を販売しました。もっと簡単に書籍を購入したいという希望が人々にあったことがわかったのです。インターネットがその希望に応え、Amazonがそれを可能にしました。同社はドットコムバブルを持ちこたえ、現在では世界最大のオンライン小売業者になりました。
ただ、Amazonは書籍の成功に満足してあぐらをかいていたわけではなく、Amazonウェブサービスを起ち上げました。Amazonは、標準化された自動化ウェブサービスの完全な小売コンピューティング・インフラを構築しました。ここには、全く新しい収益ストリームを生み出すストレージとバーチャルサービスも含まれます。
AmazonはB2CとB2Bの両方の破壊者であり、これは極めて珍しい例です。
以上、破壊者の秘密を知る企業の例をご紹介しました。これらの企業の創設者たちは、既存テクノロジーの中に新たなイマジネーションを見出しました。改革の狼煙を上げ、廃れゆくモデルをつかみとり、テクノロジーの限界に挑戦してより良いソリューションを適用したのです。彼らにはどんな秘密があるのでしょうか？破壊者には3つの共通した特徴があるようです。
- テクノロジーで発想を転換する。
- 消費者によって消費される。
- 決して満足しない。
破壊の機が熟した産業が、現在もいくつかあります。顧客にそれほど特化していない産業です。取引先の銀行、航空会社、クレジットカード会社、ソフトウェアプロバイダーに最後に連絡したのはいつですか？どのような経験をしましたか？
現在のCIOにとって、これはどのような意味を持つでしょうか？古いルールを投げ捨て、「顧客エンゲージメントを改善し、競合他社から市場シェアを奪い、事業を飛躍的に成長させるにはどうすればよいか？」という質問を投げかけるような、新たなレンズを通してビジネスのモデルを見直す行動が求められているのです。ビジネスでデジタル・トランスフォーメーション・イニシアティブを推進することは、今や、CIOとしてのあなたに課された役割です。
ではどこから手を付ければいいでしょうか？デジタル化はなぜそれほど難しいのでしょうか？理由は2つあります。第一に、既存テクノロジーの大半はプライムタイム対応が整っておらず、独自のソリューションを構築するかベンダーのアプリケーションを活用するかCIOが苦悩している点が挙げられます。第二に、通常のIT予算ではまかないきれない大規模案件だからです。
業界アナリストによると、一般的なIT予算の約89％は現状業務の維持に費やされ、革新的なイニシアティブに充てられる予算はわずか11％です。この革新的なイニシアティブこそ、実際に収益向上、費用削減、顧客エンゲージメント、競合他社からの市場シェア奪取につながるにもかかわらず、です。こうした目標を達成するには、あなたが自らの責任で支出モデルを根本から変革するしかありません。
当社の業界、つまりエンタープライズソフトウェア・サポート業界を例に説明しましょう。この業界は、破壊の機が熟した業界です。ソフトウェアベンダーが牛耳る数十年来の古いモデルは、現在のCIOの大半にとってもはや不十分です。
時代遅れのITモデルにとらわれているわけにはいかないのです。破壊者になりたければ、イノベーションへの投資予算をもっと確保しなければなりません。CIOが厳密に技術者以外の何物でもないという時代は終わりました。最も優秀なCIOは収益を生み出します。テクノロジーを活用して新たなビジネスモデルを生み出す事業家たちです。
当社顧客である製造業界のメーカーは、その最たる例です。このお客様は、商業・産業市場のメタルビルの大手メーカーで、収益は10億ドルを超えます。CIOがサポートをOracleからRimini Streetに移行すると、たちまち同社の年間総維持費が75％削減されました。これを受けてCIOは、節約された年間130万ドルという多額の資金を、顧客対応のEコマースポータルに再投資しました。 この投資から、現在では年間1億2,000万ドルの追加収益ストリームが生み出されています。これこそ破壊といえるでしょう！
このような例からも、たとえ予算面で困難に直面するとしても、今ほどCIOとなるのに絶好の時期はないことが明らかです。デジタルと顧客に重点を置く企業は、CIOがオペレーションのITをはるかに超える貢献を見せることを当てにしています。それに成功すれば、自社と業界他社の差別化が実現します。こうした企業は、「イノベーション・アジリティ」戦略を採用し、自社のために様々な選択肢が開ける新たな道を選んでいます。
イノベーション・アジリティ戦略とは、人材、資金、時間などの資源を自由に解放し、変化をもたらすビジネスモデルへの投資を可能にすることです。
例えば、イノベーション・アジリティ・アプローチでは、GartnerやForresterが推奨するようなハイブリッドIT環境で、自社オンプレミス・アプリケーションをクラウドアプリケーションとまとめて管理できます。
既存のビッグデータ機能を活用し、企業の機動力や社会的ソリューション、さらにはその先を目指して推進することができます。小売業者の場合は、収益を押し上げる重要な「オムニチャネル・プレゼンス」イニシアティブ向けに、資金を解放できます。
このように資源を解放してこそ、組織全体でイノベーションを進め、事業部門を強化し、従業員と顧客の両方への対応力を向上できるのです。シンプルな発想転換で、可能性は無限になります。考え方一つで、次のUberを起ち上げることもできます。破壊者のように物事をとらえれば、活気に満ちた変化を組織にもたらすことができます。
W. Edwards Deming はかつてこう言いました。「誰も変わる必要などない。生存は強制ではない。」だからこそあえて、ぬるま湯につかって現状維持に終始するのではなく、変化をもたらす作用因子になろうではありませんか。時代の波に乗り、現在のビジネス手法に変革を起こしましょう。